圖1:跨國(guó)公司通常將一些不能自動(dòng)化生產(chǎn)或者勞動(dòng)力敏感業(yè)務(wù)在海外加工事實(shí)上很多美國(guó)廠商也被迫調(diào)整他們的戰(zhàn)略，比如，不得不轉(zhuǎn)移陣地，開辟新的市場(chǎng)而放棄原有市場(chǎng)；索性在海外客戶的地區(qū)建立合資或合作工廠；也有OEM形式把一些低成本的部分放給墨西哥或其它海外地區(qū)；當(dāng)然還有，用我們的話說是眼睛向內(nèi)，擴(kuò)展生產(chǎn)能力、精煉成型技術(shù)或利用二次加工提高附加值使海外競(jìng)爭(zhēng)者難以達(dá)到；等等?？偠灾?，擁有自己的特點(diǎn)。

位于美國(guó)佛蒙特州阿靈頓的麥克成型有限公司是一家大型注塑成型企業(yè)，曾為惠普、施樂等有名品牌供應(yīng)了近二十年的注塑部件。2000年以后他們?cè)谥袊?guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手取代了他們，從而使他們丟掉了三大傳統(tǒng)客戶。本來他們也可以選擇在中國(guó)或海外其他地區(qū)建立自己的工廠，但董事會(huì)沒有移師海外的愿望。于是他們調(diào)整了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)而發(fā)展原本只占業(yè)績(jī)1%的*療產(chǎn)品和一些需要激光焊接以及激光雕刻等二次加工技術(shù)的特殊產(chǎn)品。同時(shí)配置一部分小型機(jī)承擔(dān)覆蓋成型的特殊產(chǎn)品。

圖2:電子和汽車配件等領(lǐng)域，跨國(guó)公司也頃向于和自己的客戶一同轉(zhuǎn)移。憑借他們?cè)械男酆窦夹g(shù)、資金實(shí)力和加工機(jī)群，經(jīng)過調(diào)整后*療產(chǎn)品目前已占該公司業(yè)績(jī)的35%，并且還在不斷增長(zhǎng)，盡管他們也不得不為小批量需求的*療界用戶作迅速的調(diào)整，但是每年還是有總值超過數(shù)百萬美元的小批量訂單不斷涌來。發(fā)展大型產(chǎn)品也是他們避開海外競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)之一。原本生產(chǎn)電視機(jī)殼的部門隨著汽車工業(yè)從底特律向東南部轉(zhuǎn)移，同時(shí)他們也將大型汽車部件的生產(chǎn)向相同區(qū)域轉(zhuǎn)移，還生產(chǎn)像高爾夫車頂這樣的大型注塑件和一些更大的具有裝飾功能的制件。他們的總裁表示，他們?cè)谶x擇項(xiàng)目方面比以往更實(shí)際、更聰明了。他們會(huì)分析客戶不愿把產(chǎn)品放到低成本地域去加工的可能性，從而有針對(duì)性地提供客戶所需的解決方案，把客戶保留在手中。比如，他們?yōu)?院設(shè)計(jì)的護(hù)士用工具車，具有十分復(fù)雜的功能和嚴(yán)格的質(zhì)量要求，**系統(tǒng)工程設(shè)計(jì)的挑戰(zhàn)性：該車由65家分制造商供應(yīng)的358個(gè)零件、18組分部件組裝而成，組裝后要經(jīng)過10項(xiàng)功能檢測(cè)。這樣的產(chǎn)品對(duì)海外低成本競(jìng)爭(zhēng)者來說是不愿意嘗試也沒有能力嘗試的。

威斯康星州的比密斯制造有限公司則仰仗內(nèi)部技術(shù)來抵御海外的競(jìng)爭(zhēng)。他們說，已經(jīng)感覺到來自墨西哥和遠(yuǎn)東的競(jìng)爭(zhēng)壓力，但其戰(zhàn)略調(diào)整已先于危機(jī)的到來而完成。這家公司一直為卡車、轎車、娛樂休閑車輛、家電、游艇、農(nóng)機(jī)及剪草機(jī)等提供中、大型具有裝飾功能的部件。他們?cè)诙嘟M份注塑、覆蓋成型和難于加工的工程塑料注塑方面有著豐富的經(jīng)驗(yàn)。為抵御海外的競(jìng)爭(zhēng)，他們研發(fā)了數(shù)目可觀的專有技術(shù)而使產(chǎn)品具有獨(dú)到的特性。該公司擁有數(shù)十臺(tái)組合機(jī)筒的注塑機(jī)，合模力從550噸到6600噸，多組份成型制件占全部業(yè)務(wù)的70%。擁有一系列自有技術(shù)，比如聚丙烯發(fā)泡芯層、玻纖增強(qiáng)聚丙烯表皮的組合注塑方向盤技術(shù)，這種技術(shù)是在注塑聚丙發(fā)泡芯層后，第三組份向方向盤特定區(qū)域直接覆蓋一層柔軟的TPE。該公司還根據(jù)*要求開發(fā)技術(shù)以盡量減少噴漆，并且改進(jìn)結(jié)構(gòu)減輕制品重量。

圖3:*療器械等高技術(shù)含量產(chǎn)品由于競(jìng)爭(zhēng)較低，一般放在本國(guó)生產(chǎn)另一家以自身技術(shù)保護(hù)自己的公司-亞利桑那州技術(shù)集團(tuán)公司則主要利用零部件裝配的“knowhow”使得自己沒有感受到來自海外的任何壓力。這是一家做*療保健行業(yè)的有名**供應(yīng)商。他們90%的產(chǎn)品在成型后需要組裝，由于其中很多功能是公司為客戶的需求專門設(shè)計(jì)的解決方案，因此在他們的產(chǎn)品范圍內(nèi)幾乎沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他們把技術(shù)用在富有挑戰(zhàn)性的各單元元件的特性設(shè)計(jì)和自動(dòng)化方面，同時(shí)還引入型腔壓力控制和二次加工如超聲焊接、搭接、激光雕刻和特種印刷等等。這家公司在北美有14家工廠，包括在墨西哥的一家，在歐洲也有一家。明年打算在亞洲開一家工廠，引入部分業(yè)務(wù)。

位于芝加哥的瑪斯歐德電***是北美機(jī)電自動(dòng)化產(chǎn)品數(shù)一數(shù)二的供應(yīng)商。盡管他們也在海外即在中國(guó)為通用公司供應(yīng)產(chǎn)品，在新加坡、日本、墨西哥和歐洲設(shè)有工廠，但他們抵御低成本競(jìng)爭(zhēng)的法寶則主要是質(zhì)量。采用eDart型腔壓力監(jiān)測(cè)系統(tǒng)和將主力機(jī)群更換成重復(fù)精度更高的全電式注塑機(jī)，從而使制件質(zhì)量的群控成為100%保證的單個(gè)控制，重復(fù)精度也相應(yīng)提高。

*療類和某些消費(fèi)類的產(chǎn)品也不是沒有向低勞動(dòng)力價(jià)格區(qū)域轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)。UPG是美國(guó)一家有名為*療、汽車、電子和家用消費(fèi)品的OEM制造商，他們除了保持住自己在北美的陣地之外，他們也盡力為吸引新客戶而將高質(zhì)量、高附加值的產(chǎn)品引入到低勞力成本的地區(qū)。該公司在**各地11個(gè)工廠有460臺(tái)注塑機(jī)在運(yùn)行，包括在本土的5家制作大型制件以及將新建一個(gè)十萬級(jí)的空凈廠房，兩家在墨西哥制作家用制品。在中國(guó)有兩家獨(dú)資工廠，其中之一也是十萬級(jí)的空凈廠房。公司的戰(zhàn)略是，由于*療的OEM廠商開始對(duì)低勞力價(jià)格地區(qū)諸如墨西哥和中國(guó)的質(zhì)量和能力的信任度在提高，他們有可能在那里購(gòu)買更多的產(chǎn)品或追加訂單，因此走在當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)對(duì)手前面在該地設(shè)廠就是搶占先機(jī)，從而使形勢(shì)的改變對(duì)自己有利。該公司已在中國(guó)的工廠投放了*新型的東芝產(chǎn)全電式注塑機(jī)群，并準(zhǔn)備引入**的成型技術(shù)如雙注射、微注、精密齒輪注塑、超凈成型環(huán)境和專門的組裝。

圖4:特殊注塑能夠帶來高附加值和幾乎沒有競(jìng)爭(zhēng)在**17個(gè)國(guó)家擁有40個(gè)工廠，總部在馬塞諸塞州的耐普羅公司是**注塑成型巨頭之一。他們的戰(zhàn)略是，**的自有技術(shù)、公司的適應(yīng)性、靈活性和寬廣的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。他們所涉及的大型制件、超常的公差要求、自動(dòng)化程度、零部件的裝飾、專用組裝等增加附加值的技術(shù)和規(guī)模，在低勞力價(jià)格地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難達(dá)到。公司次品率標(biāo)準(zhǔn)為百萬分之三。公司的理念是以速度贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，他們**能生產(chǎn)一百萬套手機(jī)零部件同時(shí)能迅速地按照訂單要求作生產(chǎn)轉(zhuǎn)換。公司現(xiàn)在也允許如模內(nèi)貼標(biāo)、MuCel微發(fā)泡成型等技術(shù)在各地的工廠之間選用，包括在低勞力價(jià)格地區(qū)。

歐美國(guó)家注塑行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略的特點(diǎn)是：在本土保持高技術(shù)、高附加值和特殊要求的產(chǎn)品；而一般低值、易加工產(chǎn)品，要么放棄，要么在對(duì)方設(shè)廠，利用對(duì)方的優(yōu)勢(shì)資源。其中非常重要并值得我們學(xué)習(xí)的是，他們以制品的功能、質(zhì)量為視點(diǎn)為客戶提供包含加工技術(shù)、組裝技術(shù)在內(nèi)的解決方案，形成了一個(gè)高科技或“knowhow”的“小氣候”而使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法介入。

結(jié)論

總體來看，發(fā)達(dá)國(guó)家塑料制品制造商的戰(zhàn)略主要是“避其鋒芒，斂練內(nèi)功、另辟蹊徑”。這實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)基于正確的競(jìng)爭(zhēng)觀念、市場(chǎng)理念而形成的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)調(diào)整。

他們不是以犧牲企業(yè)的盈利和員工的收入為代價(jià)來比拼價(jià)格，也不僅僅是像上世紀(jì)大多數(shù)日本企業(yè)那樣用各種方法挖掘內(nèi)部潛力、把每個(gè)員工的效率提到極限，將運(yùn)營(yíng)效率提高到**而爭(zhēng)取一段時(shí)期的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，而是進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。因?yàn)樯鲜鰞煞N方法到頭來還是回到價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的起點(diǎn)上。

在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，正和博弈（positive-sumcompetition）的觀念在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家已比較成熟。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與政治和戰(zhàn)爭(zhēng)不同，“有你沒我”、“兩敗俱傷”的個(gè)案是越來越少見了。相當(dāng)多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手努力追求正和的效果，從而達(dá)到“雙贏”的局面。而尚處于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的初級(jí)階段的我們，許多觀念還是比較原始的，比如在**和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)均大打惡性的價(jià)格戰(zhàn)就是一個(gè)十分典型的低級(jí)策略。從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和總體利益來講這種原始競(jìng)爭(zhēng)對(duì)博弈雙方都沒有好處，其結(jié)果充其量就是零和（zero-sum）甚至成為負(fù)和（negativesum）。(end)